哈嘍小伙伴們 ，今天給大家科普一個(gè)小知識。在日常生活中我們或多或少的都會(huì)接觸到ibm是什么公司(IBM各個(gè)崗位的基本工資)方面的一些說法，有的小伙伴還不是很了解，今天就給大家詳細(xì)的介紹一下關(guān)于ibm是什么公司(IBM各個(gè)崗位的基本工資)的相關(guān)內(nèi)容。

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案例：IBM的薪酬改革

20世紀(jì)70年代至80年代早期，IBM公司一直是行業(yè)中的佼佼者。但是到了80年代后期，它逐漸進(jìn)入危機(jī)時(shí)期，因?yàn)楣驹械男匠曛贫葻o法體現(xiàn)以績效為導(dǎo)向的價(jià)值觀和企業(yè)文化。公司原來的薪酬系統(tǒng)有四個(gè)特點(diǎn)：

(資料圖片僅供參考)

第一，與薪酬的外部競爭性相比，它更為強(qiáng)調(diào)薪酬的內(nèi)部公平性。為了避免公司內(nèi)部關(guān)系緊張，公司會(huì)把市場營銷經(jīng)理和生產(chǎn)經(jīng)理的工資水平定在同一檔次上，而并不去考慮在外部市場上兩種工作的薪資水平是否相同；

第二，原有的薪酬系統(tǒng)嚴(yán)重官僚化，系統(tǒng)中一共包含5000多種職位和24個(gè)薪資等級；

第三，管理人員在給手下雇員增加工資方面的分配自主權(quán)非常小；

第四，單個(gè)雇員的工資收入大部分都來源于基本工資，只有很少的部分是與利潤和股票績效等此類風(fēng)險(xiǎn)性因素聯(lián)系在一起的。

從20世紀(jì)90年代中期開始，IBM公司結(jié)合公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)施了戰(zhàn)略性的薪酬管理，使薪酬制度在多個(gè)方面都發(fā)生了根本性的改變：

第一，在薪酬水平確定方面，強(qiáng)調(diào)市場驅(qū)動(dòng)性，注重外部競爭性。從1994—1995年，公司一改從前單一的工資結(jié)構(gòu)（對非銷售人員），根據(jù)工作類別實(shí)行差別薪酬結(jié)構(gòu)和績效預(yù)算；

第二，減少工作崗位，在更寬的等級差別上進(jìn)行職位評價(jià)。放棄了原有的計(jì)點(diǎn)要素工作估計(jì)系統(tǒng)和傳統(tǒng)的薪酬等級，用3個(gè)要素（技能、領(lǐng)導(dǎo)能力需求和工作范圍）代替了原來的10個(gè)要素，薪酬制度中僅剩下不到1200種職位和10個(gè)變動(dòng)范圍更大的薪資等級；

第三，加強(qiáng)對管理者的管理。把薪資決策方面的權(quán)力分散到管理人員身上，賦予他們以根據(jù)員工的個(gè)人工作績效支付不同工資的權(quán)力；

第四，對利益相關(guān)者給予高回報(bào)。到1997年，全世界范圍內(nèi)的IBM員工都有10％或更多的現(xiàn)金報(bào)酬與績效相掛鉤。新系統(tǒng)中只有3個(gè)績效評價(jià)等級，高績效等級的員工比低績效等級員工的獎(jiǎng)勵(lì)高2.5倍左右；

第五，實(shí)施裁員與福利改革。同許多其他大公司一樣，通過削減雇員數(shù)量來達(dá)到降低成本的目的。該公司的雇員人數(shù)已經(jīng)從20世紀(jì)90年代初期的40多萬人下降到了大約30萬人左右。公司還廢除了家長式福利制度，引導(dǎo)員工培養(yǎng)全新的工資待遇理念，并通過浮動(dòng)工資計(jì)劃、認(rèn)購公司股份和期權(quán)計(jì)劃以及建立在績效基礎(chǔ)上的加薪計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)。

案例分析

為了把20世紀(jì)90年代初的IBM從一個(gè)行動(dòng)遲緩的巨人變成一個(gè)精干的贏家，新總裁路·郭士納除了縮減企業(yè)規(guī)模和重組企業(yè)外，還改變了IBM的企業(yè)文化、共同價(jià)值觀以及員工的態(tài)度和行為方式，進(jìn)而轉(zhuǎn)變了公司的報(bào)酬體系。IBM的薪酬制度的改變表明了薪酬管理是如何被用來支撐公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，使公司的文化更好、更快、更有競爭力。通過對IBM公司在20世紀(jì)90年代的振興與新的戰(zhàn)略薪酬制度的制定和實(shí)施的歷史回顧，不難看出以下幾點(diǎn)：

（1）薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，它的根本點(diǎn)應(yīng)立足于企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲得，因此薪酬體系應(yīng)該隨著企業(yè)戰(zhàn)略的改變而改變。

IBM公司曾經(jīng)注重薪酬的內(nèi)部一致性（完善的工作評價(jià)方案、薪酬決策時(shí)明顯的等級差別、不裁員政策等）。當(dāng)其在大型主機(jī)電腦市場占據(jù)主導(dǎo)地位并贏得高額利潤時(shí)，這種薪酬方案對公司的貢獻(xiàn)很大。到了20世紀(jì)80年代末，電腦行業(yè)變化迅速，而“內(nèi)部一致性”策略卻并未能對這種變化作出靈敏的反應(yīng)。后來，IBM經(jīng)過一番調(diào)整后，把重點(diǎn)放在成本控制（激勵(lì)工資）和承擔(dān)更大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)上，并且比以前更加重視顧客（產(chǎn)品與服務(wù)的領(lǐng)先），這種調(diào)整適應(yīng)了經(jīng)營戰(zhàn)略的變化。

一般而言，企業(yè)和薪酬戰(zhàn)略之間的聯(lián)系越緊密或彼此越適應(yīng)，企業(yè)的效率就會(huì)越高。戰(zhàn)略是指企業(yè)所選擇的方向，企業(yè)在選擇做什么和不做什么的過程中確立了其戰(zhàn)略。薪酬管理的戰(zhàn)略性選擇與競爭優(yōu)勢是相互聯(lián)系的。從業(yè)務(wù)部門的層次來看，這種選擇變成“我們應(yīng)該如何贏得和保持競爭優(yōu)勢？我們怎樣才能在這些經(jīng)營中獲勝？”從職能或制度的層次來看，這種選擇變成了“整體薪酬如何幫助我們贏得并保持競爭優(yōu)勢”，當(dāng)運(yùn)用這種薪酬模型進(jìn)行分析時(shí)，我們要確定企業(yè)的薪酬目標(biāo)以及四項(xiàng)基本薪酬決策：

內(nèi)部一致性：同一工作性質(zhì)和技能水平之間的差距如何在薪酬體系上得到體現(xiàn)？

外部競爭力：整體的薪酬水平應(yīng)定位在什么水平來與同行相抗衡？

員工的奉獻(xiàn)：確定加薪的依據(jù)，是個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的業(yè)績還是員工知識、技能的提高？

薪酬管理：薪酬決策在多大程度上向所有的員工公開和透明化？誰來負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和管理薪酬制度？

基于以上幾個(gè)問題的所有決策，相互交織形成一個(gè)完整的格局，形成了企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，IBM公司也正是在這些方面成功地實(shí)施了薪酬戰(zhàn)略的調(diào)整。成功的薪酬體系，可支持公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，能承受周圍來自社會(huì)、競爭對手以及法律等各方面的壓力，它的最終目標(biāo)是使企業(yè)贏得和保持競爭優(yōu)勢。

（2）績效工資和非傳統(tǒng)的報(bào)酬方式是未來薪酬制度發(fā)展的一個(gè)重要趨勢。

郭士納在改革薪酬制度時(shí)，推行了一種與過去完全不同的理念。實(shí)行完全的績效工資制，而不論員工的忠誠度和資歷如何?？冃ЧべY制是一種差別工資制，也就是說，將公司所有的薪酬支出都建立在市場的基礎(chǔ)上，員工個(gè)人收入的增加會(huì)因市場的變化以及自己各不相同的工作績效而呈現(xiàn)出不同的工資水平，員工的獎(jiǎng)金也建立在業(yè)務(wù)績效以及個(gè)人的貢獻(xiàn)基礎(chǔ)上，并且實(shí)行的股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)也會(huì)建立在個(gè)人的關(guān)鍵性技能以及公司的競爭風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)上，隨著后者的變化而不同。特別值得一提的是，在股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)上，郭士納做了三個(gè)重大改革。

第一，擴(kuò)大公司股票期權(quán)的授予范圍，1992年有1294名員工獲得公司股票期權(quán)，到了2001年有72494名員工被授予了公司股票期權(quán)，而且授予非高層經(jīng)理的股票期權(quán)數(shù)量是高層經(jīng)理所獲得數(shù)量的2倍；

第二，對高層經(jīng)理實(shí)施更加直接的、建立在股票基礎(chǔ)上的工資待遇制度，股權(quán)激勵(lì)構(gòu)成高級經(jīng)理薪酬最大的一部分；

第三，高級經(jīng)理必須將自己的錢投入到公司的股票中，才能夠被授予股票期權(quán)。股票期權(quán)在IBM除了可以扮演通向公司外部的連接器外，還為大多數(shù)IBM人提供了一個(gè)統(tǒng)一的激勵(lì)性工資待遇的機(jī)會(huì)——一個(gè)主要由公司的整體運(yùn)營情況而決定的機(jī)會(huì)。正如郭士納所說：“我希望IBM人都能夠像一個(gè)股東那樣思維和行動(dòng)——能夠感覺到來自市場的壓力，并充分利用資產(chǎn)和制定戰(zhàn)略以便為公司創(chuàng)造競爭優(yōu)勢?！?/p>

從實(shí)踐和理論發(fā)展的角度來看，根據(jù)員工績效的提高程度支付報(bào)酬的方式和非傳統(tǒng)的報(bào)酬方式（替代性報(bào)酬）越來越受到重視。傳統(tǒng)的報(bào)酬方案以職位說明書、工作評估為基礎(chǔ)，工資結(jié)構(gòu)于建立秩序、強(qiáng)化等級和指導(dǎo)員工行為。在將來（許多企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)如此），薪酬制度的重點(diǎn)從依據(jù)職位付酬轉(zhuǎn)移到依據(jù)員工的貢獻(xiàn)來付酬。企業(yè)鼓勵(lì)參與和承擔(dān)義務(wù)、論功行賞。非傳統(tǒng)報(bào)酬方式或替代性報(bào)酬方案主要包括了能力或技能薪酬和計(jì)點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)、團(tuán)體激勵(lì)和利益分享等。

（3）在薪酬管理中兼顧整體利益，對管理人員進(jìn)行充分授權(quán)，這些舉措體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略和公司文化的要求。

如果薪酬制度與企業(yè)的新戰(zhàn)略不吻合，那么組織就無法實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型。遵循IBM原來的薪酬制度，高級經(jīng)理的獎(jiǎng)金發(fā)放主要依據(jù)他們在各自部門所作出的工作業(yè)績。如果本部門的業(yè)績非常優(yōu)秀，即使整個(gè)公司做得很差，也不會(huì)對部門的獎(jiǎng)金發(fā)放產(chǎn)生什么影響。這種薪酬模式助長了以小我為中心的企業(yè)文化。從1994年開始，公司對此進(jìn)行了巨大變革。所有高級經(jīng)理的獎(jiǎng)金全部建立在公司的整體績效基礎(chǔ)上。換句話說，無論是主管服務(wù)集團(tuán)的高級經(jīng)理還是主管硬件集團(tuán)的高級經(jīng)理，其獎(jiǎng)金不僅取決于他們自己所在集團(tuán)的業(yè)績，也將取決于整個(gè)IBM集團(tuán)的業(yè)績狀況。IBM還在全公司范圍內(nèi)引進(jìn)“浮動(dòng)工資”制，以此來告訴員工，如果公司能夠成功地扭轉(zhuǎn)乾坤，那么他們中的每個(gè)人都會(huì)從中獲得獎(jiǎng)金回報(bào)。這些措施讓所有的人都明白：如果他們能夠齊心協(xié)力地與同事一起努力工作，他們就會(huì)獲得很高的回報(bào)。對公司整體利益的激發(fā)了員工的團(tuán)隊(duì)合作精神，有力地塑造了全新的企業(yè)文化。

當(dāng)IBM公司被分解成若干小的、分散的部分時(shí)，報(bào)酬的集中確定機(jī)制就不再合乎時(shí)宜了。于是，分散單位的管理人員被充分授權(quán)，他們可以靈活地制定薪酬預(yù)算，然后確定新進(jìn)人員的工資水平、工資增長速度、上調(diào)工資的時(shí)間，并根據(jù)報(bào)告給他們的情況作出所有其他同報(bào)酬有關(guān)的決定。應(yīng)用這種新制度時(shí)，管理人員扮演著參與和溝通的角色。因?yàn)樗麄冊谛匠旯芾韺?shí)踐中，每天都要與員工進(jìn)行相互作用。他們既要準(zhǔn)備好向員工解釋公司的薪酬制度，又要將員工的要求進(jìn)行衡量和傳達(dá)，從而確定是否需要調(diào)整。對管理的參與和義務(wù)的承擔(dān)激活了管理人員的工作熱情，從而在基礎(chǔ)層次上有利于薪酬制度的貫徹和完善，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)。

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關(guān)鍵詞： 基本工資