哈嘍小伙伴們 ，今天給大家科普一個小知識。在日常生活中我們或多或少的都會接觸到人員配置（人員配置情況怎么寫）方面的一些說法，有的小伙伴還不是很了解，今天就給大家詳細的介紹一下關于人員配置（人員配置情況怎么寫）的相關內容。

人員配置（人員配置情況怎么寫）

人員配置怎么寫

(相關資料圖)

舉例：

(1)在人員配置方面，堅持外部招聘和內部培養(yǎng)相結合的原則。核心骨干以內部培養(yǎng)為主，以外部招聘為輔。

(2)拓展招聘渠道，加強與高等(高職)院校、技工學校的業(yè)務聯(lián)系，定向培養(yǎng)初級技術、客服和管理人才以及技術工人；采用在西部省份集中招聘的模式滿足對工人的需求；加強與行業(yè)招聘網站和獵頭公司的合作，以獲取高級技術人才和管理人才；拓展公司員工內部推薦渠道。

(3)采取內部獵頭方式。通過各種方法捕捉各部門的人員需求變化和各部門人員供給的變化，通過內部員工異動及時滿足空缺崗位的需求。

(4)以崗位評估為基礎，結合員工在公司內的職業(yè)生涯發(fā)展，制訂接班人計劃，建立并形成內部跨系統(tǒng)輪崗機制，培養(yǎng)業(yè)務技能和管理能力兼?zhèn)涞膹秃闲腿瞬拧?/p>

培訓與開發(fā)規(guī)劃怎么寫

以國際化標準為導向，以“傳道、授業(yè)、解惑”為指導原則，以建立內部培訓體系為主，以引進外部培訓課程為輔，建立并實施以提高各系統(tǒng)員工職業(yè)技能為主，涵蓋員工職業(yè)素養(yǎng)、增強企業(yè)凝聚力等內容的培訓體系；注重開發(fā)、培養(yǎng)具有優(yōu)秀素養(yǎng)和潛質的員工，并與人才引進相結合。

(1)完善培訓體系，豐富培訓內容。包括新員工入職培訓，新進應屆大中專畢業(yè)生的培養(yǎng)計劃，核心骨干員工的職業(yè)素養(yǎng)培訓及定期的企業(yè)文化、理念專題培訓，各系統(tǒng)專業(yè)技能培訓。

(2)重點加強生產系統(tǒng)操作員工的基本技能培訓，形成穩(wěn)定的技工隊伍，在公司內部選拔技能優(yōu)秀的員工擔當技能培訓師，建立技能培訓師隊伍，并逐步形成穩(wěn)定的生產技能培訓系統(tǒng)，視不同情況成立內部技校及技工培訓基地，為公司的生產系統(tǒng)輸送技能成熟穩(wěn)定的操作員工。

(3)建立核心人員的國際化培養(yǎng)機制，為公司的國際化發(fā)展儲備人才。

薪酬與激勵機制怎么寫

舉例：

以職責和能力為導向，建立以職能工資制為基礎的薪酬體系。同時，不斷完善公司薪酬體系和激勵機制，公司在薪酬與配套政策上，應堅定不移地向優(yōu)秀員工傾斜，并引入外部市場薪酬比較機制，以吸引和留住公司實施戰(zhàn)略所需要的優(yōu)秀人才。

(1)重視對薪酬總額的管理。與銷售收入、利潤建立一定的聯(lián)系。

(2)進一步完善公司各類激勵及晉升方面的制度。在控制薪酬總額的前提下，根據(jù)不同部門、不同崗位的特點，制定激勵方案。

(3)實施股權激勵機制，使優(yōu)秀人才成為公司的中堅力量，促進公司可持續(xù)成長。重點是對技術、營銷、關鍵管理崗位的長期激勵。

績效管理規(guī)劃怎么寫

舉例：

“以績效論英雄”，不斷完善績效管理制度，逐步建立客觀公正的績效及價值評價體系，強調績效管理中的全局觀念，倡導高績效文化，注重績效管理過程。

(1)完善并推行項目管理制度，以科學的管理手段進行技術人員的內部管理。

(2)完善生產工人的產量、質量和成本考核制度，在提高勞動生產率的同時，注重產品質量和成本消耗。

(3)完善中層經理的績效考核辦法，通過引入經理述職等手段提升其管理能力。

(4)通過對績效考核數(shù)據(jù)的分析，加強對公司經營狀況的分析，為管理決策提供依據(jù)。

可以看到，人力資源規(guī)劃報告中除了闡述思路的概括性文字，還必須有數(shù)據(jù)支持。那么，人頭數(shù)據(jù)如何獲得？下面我們就此進行說明。

基本步驟

首先，應做好基本測算，根據(jù)比例關系確定公司內部基礎人員的數(shù)量；其次，根據(jù)子計劃確定工程技術人員和管理人員的數(shù)量；再次，考慮組織機構、部門職責調整對人頭計劃的影響；然后，考慮流程優(yōu)化對人頭計劃的影響；最后，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略對計劃作出修訂。

1.做好基本測算，根據(jù)比例關系確定公司內基礎人員的數(shù)量

(1)確定產量和直接生產工人的比例。

(2)確定直接生產工人和輔助生產工人的比例。

(3)確定直接生產工人和后勤工人的比例。

(4)確定銷售目標和直接營銷人員的比例。

(5)確定直接營銷人員和客服人員的比例。

2.根據(jù)子計劃確定工程技術人員和管理人員

(1)根據(jù)設備狀況確定設備管理人員(設備管理員)。

(2)根據(jù)產能確定工藝人員和質量管理人員(工藝管理員、質量工程師)。

(3)根據(jù)產品研發(fā)計劃確定產品研發(fā)人員(含主要研發(fā)人員、輔助研發(fā)人員)。

(4)根據(jù)銷售思路確定銷售管理人員(商務助理、業(yè)務助理、內勤等)。

(5)根據(jù)產量計劃和銷售思路確定間接生產人員和銷售管理人員(計劃管理、采購)。

(6)確定各職能部門人員(行政后勤、人力資源、財務、投資)。

3.考慮組織機構(部門職責)調整對人員配置計劃的影響

如總經理提出的質檢人員的設置問題，以及由于組織機構的調整而帶來的人員精簡。

4.考慮流程的優(yōu)化對人員配置計劃的影響

(1)ERP項目對人員配置的影響。

(2)其他流程的優(yōu)化。

5.根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略對計劃作出修訂

(1)L2項目對人員配置的影響。

(2)未來3～5年的發(fā)展規(guī)劃對人員配置的影響。

(3)客戶結構調整對人員配置的影響。

(4)產品研發(fā)方向調整對人員配置的影響。

行動計劃分四步：匯總歷史數(shù)據(jù)、了解公司經營計劃、高層訪談、流程優(yōu)化會議。

第一步是進行基礎測算，確定基礎人員的數(shù)量；第二步是根據(jù)下年的計劃確定工程技術人員和職能部門人員的基礎數(shù)量；第三步、第四步是根據(jù)當前和未來公司的發(fā)展情況對人員基礎數(shù)量進行修正和優(yōu)化。

實施組織方式包括：歷史數(shù)據(jù)匯總、部門訪談、高層訪談、專門會議。

(1)歷史數(shù)據(jù)匯總。歷史數(shù)據(jù)匯總主要針對前4年的各項數(shù)據(jù)，主要來源于各生產中心和營銷系統(tǒng)，通過對歷史數(shù)據(jù)的分析，尋求其中的比例關系。

(2)對經營計劃編制部門進行訪談，了解公司經營計劃中的各子計劃。通過對上年各子計劃的了解，在對上年工程技術人員和管理人員進行人員盤點的基礎上，確定下年上述人員的基礎人數(shù)。

(3)對公司高層進行訪談。對公司高層進行訪談，主要目的是了解公司發(fā)展戰(zhàn)略以及確認組織機構是否有調整的需求。

(4)組織專門會議。匯總各部門關于流程優(yōu)化的建議，根據(jù)流程優(yōu)化的結果對人員計劃進行調整。

公司HR規(guī)劃，除了由人力資源部牽頭，其他部門也可制定自己的HR規(guī)劃。但部門規(guī)劃有時過于本位主義，需求會放大，公司層面、人力資源部在審核時需要判斷是否合理，畢竟人頭是需要控制的。

關鍵詞： 人員配置 人員配置情況怎么寫