VC行業(yè)的出類拔萃者，常青樹很罕見，但能東山再起的也不多。

創(chuàng)業(yè)邦（ID：ichuangyebang）原創(chuàng)

作者丨沃特敦

(資料圖)

編輯丨海腰

圖源丨Techcrunch

現(xiàn)代VC誕生于二戰(zhàn)后的硅谷，距今只有七十多年的歷史。

這其中，每隔十幾年，美國就會(huì)出現(xiàn)新的主導(dǎo)性技術(shù)，誕生一批明星VC。

不過，兩種類型的機(jī)構(gòu)比較罕見，一種是紅杉、Accel這樣“不錯(cuò)過每個(gè)風(fēng)口”的常青樹，另一種的代表是KP，輝煌后陷入沉寂，但最終又能東山再起。

和普通的商業(yè)公司一樣，帶領(lǐng)企業(yè)走出困境（turnround）的領(lǐng)導(dǎo)者是CEO。在風(fēng)投機(jī)構(gòu)，他們被稱為管理合伙人。

2017年，不到40歲馬蒙·哈米德（Mamoon Hamid）受邀加入KP并擔(dān)任管理合伙人。這位巴基斯坦裔美國投資人面對(duì)的挑戰(zhàn)極大，但令人激動(dòng)——讓這家曾與紅杉并稱為硅谷“雙子星座”的老牌VC重回一線。

圖源：Wikipedia

曾經(jīng)輝煌

KP成立于1972年，與老對(duì)手紅杉資本在同一年成立。當(dāng)時(shí)機(jī)構(gòu)的名稱Kleiner & Perkins來源于兩位創(chuàng)始人尤金·克萊納（Eugene Kleiner）和湯姆·帕金斯（Tom Perkins）。

KP募集的首期基金為840萬美元，比紅杉多了40萬美元。

70年代末，面對(duì)兩個(gè)無人看好的大膽創(chuàng)意，兩位創(chuàng)始人支持KP的投資人團(tuán)隊(duì)親自下場(chǎng)創(chuàng)業(yè)，最終電腦制造商Tandem和生物醫(yī)藥企業(yè)Genentech（基因泰克）被“孵化”成功，KP一躍成為行業(yè)先鋒。

KP投資Tandem140萬美元，回報(bào)高達(dá)1.6億美元，而僅投資25萬美元的基因泰克則成為“KP有史以來回報(bào)率最高的項(xiàng)目”（此話來自帕金斯2007年對(duì)媒體的采訪。兩年后，大藥企羅氏斥資468億美元收購基因泰克）。

首期基金成功之后，KP在1978年擴(kuò)大了合伙人隊(duì)伍，F(xiàn)rank Caufield和Brook Byers入伙，機(jī)構(gòu)名稱變?yōu)镵PCB。

兩年后，KPCB迎來了約翰·多爾（John Doerr）的加盟。之后的30年，多爾投出了一系列大贏家，與合伙人團(tuán)隊(duì)一起將KPCB推上行業(yè)頂峰。

圖源：kleinerperkins

1982年，多爾押注當(dāng)時(shí)的主導(dǎo)性技術(shù)（PC和軟件），連續(xù)投資了康柏、Lotus和Sun，并全部以IPO形式退出。1989-1994間，多爾投中了三個(gè)頭部項(xiàng)目（Citrix、Intuit和Netscape）。行業(yè)媒體《機(jī)構(gòu)投資者》的評(píng)價(jià)是：多爾對(duì)KPCB的價(jià)值就像蓋茨對(duì)軟件業(yè)一樣。

與此同時(shí)，兩位創(chuàng)始人相繼退出一線，多爾和另一位合伙人Vinod Khosla成為機(jī)構(gòu)的頂梁柱，人稱“風(fēng)投界的喬丹和皮蓬”。通過投資新一代的主導(dǎo)性技術(shù)（互聯(lián)網(wǎng)），兩人聯(lián)手將KPCB帶到了與紅杉比肩的地位。

圖源：CNBC

1995年，Khosla投資Juniper網(wǎng)絡(luò)技術(shù)公司300萬美元，最終回報(bào)70億美元。

1996年，貝佐斯主動(dòng)找上門，出讓亞馬遜13%的股份換取KPCB的800萬美元，唯一的條件是多爾必須本人加入董事會(huì)（多爾投的大部分項(xiàng)目會(huì)委派下屬加入董事會(huì)）。

貝佐斯說，KPCB和多爾是互聯(lián)網(wǎng)世界的重心。同年，《機(jī)構(gòu)投資者》披露KPCB創(chuàng)立24年，年回報(bào)率超30%，屬于行業(yè)前1%。

1999年，谷歌創(chuàng)始人主動(dòng)找到紅杉和KPCB，達(dá)成了一項(xiàng)罕見的協(xié)議：紅杉和KPCB共同領(lǐng)投，各占12.5%股份。5年后谷歌上市，收盤市值270億美元，多爾投資的1200萬美元暴增了20多倍。

90年代后半期是KPCB的高光時(shí)刻，也是“風(fēng)險(xiǎn)投資的黃金時(shí)代”（NEA創(chuàng)始人Dick Kramlich語）。

誤判與動(dòng)蕩

風(fēng)險(xiǎn)投資的核心是要比其它人更早看到趨勢(shì)的變化。但這一行的特點(diǎn)就是反饋極慢，業(yè)績(jī)體現(xiàn)要等上十年。這意味著，投資人總是需要在不確定性中下注。而且，當(dāng)你意識(shí)到錯(cuò)的時(shí)候，可能已經(jīng)晚了。

從2000年代初開始，連續(xù)壓中PC、軟件和互聯(lián)網(wǎng)三次浪潮的約翰·多爾相信，清潔技術(shù)是新一代的主導(dǎo)性技術(shù)，而且將形成一個(gè)比IT和互聯(lián)網(wǎng)更大的產(chǎn)業(yè)。

在經(jīng)過早期的試水之后，從2005年開始，KPCB在清潔能源領(lǐng)域投資了10多億美元。遺憾的是，這一次多爾賭錯(cuò)了。或者說，對(duì)時(shí)機(jī)出現(xiàn)了誤判：投早了。

直到十年后，為應(yīng)對(duì)氣候變化的挑戰(zhàn)，清潔技術(shù)的投資又卷土重來。多爾在他的著作《速度與規(guī)?！罚⊿peed and Scale）里說，到2019年KPCB“剩余的”綠色投資的價(jià)值已經(jīng)增長到30多億美元。

圖源：Amazon

對(duì)清潔能源的押注也是KPCB重大策略轉(zhuǎn)型的一部分。多爾決心拓寬KPCB的投資領(lǐng)域。

除了綠色能源，多爾推出了一系列的專業(yè)基金，包括專注流行病的生物醫(yī)藥基金、3.6億美元的中國基金（凱鵬華盈）、1億美元的iFund基金（專注蘋果手機(jī)上運(yùn)行的APP），以及超過十億美元的成長基金（專注投資中后期創(chuàng)業(yè)公司）。

這其中，業(yè)績(jī)達(dá)到預(yù)期的只有“互聯(lián)網(wǎng)女皇”Mary Meeker領(lǐng)軍的成長基金。

圖源：Wired

更嚴(yán)重的是，合伙人的集體“失焦”導(dǎo)致了KPCB錯(cuò)過了互聯(lián)網(wǎng)的下半場(chǎng)——由移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)引發(fā)的社交媒體和共享經(jīng)濟(jì)浪潮。

在2005-2015年間，KPCB沒有在早期的輪次中投到Facebook、YouTube、Twitter、Instagram、Pinterest、WhatsApp、Snapchat、Uber中的任何一家。

同時(shí)，在至關(guān)重要的金融科技和企業(yè)服務(wù)賽道，KPCB也基本空手而歸，錯(cuò)過了Stripe、Plaid、Robinhood、Affirm、Box、Dropbox、Slack和Snowflake。

簡(jiǎn)而言之，KPCB在自己擅長的A輪階段，已經(jīng)被同行紅杉、Benchmark和Accel遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在了身后。

錯(cuò)過了2000和2010兩個(gè)時(shí)代，任何一個(gè)機(jī)構(gòu)的業(yè)績(jī)都會(huì)下降。

根據(jù)科技媒體The Information披露的信息，KPCB的2010年份基金內(nèi)部?jī)羰找媛逝琶谇?5%，但之后的三期基金排名在25%-50%和50%-75%區(qū)間。對(duì)于像KPCB這樣有頂級(jí)聲譽(yù)的機(jī)構(gòu)來說，排名在前25%之外意味著已經(jīng)不屬于一線機(jī)構(gòu)。

同時(shí)，KPCB的成長基金的表現(xiàn)優(yōu)于早期基金。換句話說，成長基金，而不是起家的早期基金，被認(rèn)為是KPCB中更好的那個(gè)部分。

以上種種問題引發(fā)了內(nèi)部的動(dòng)蕩。

比如，眾多合伙人出走，轉(zhuǎn)身就成了KPCB的對(duì)手。

2004年，多爾的老搭檔Khosla離職，創(chuàng)辦Khosla Ventures。之后的十幾年里投出了包括OpenAI在內(nèi)的十幾家獨(dú)角獸。

再比如，基金內(nèi)部出現(xiàn)了性丑聞訴訟，對(duì)品牌的影響持續(xù)了數(shù)年之久。

另外，隨著成長基金的地位上升，截然不同的打法也引發(fā)了摩擦。比如，同一家公司存在迥異的打法，資源、領(lǐng)導(dǎo)力和文化是否匹配？

而背后的核心問題是，風(fēng)險(xiǎn)投資這一行最終是像軟銀和老虎這樣的超級(jí)基金/平臺(tái)演進(jìn)，還是回歸以USV和Benchmark為代表的精品店模式?

2013年，YC創(chuàng)始人格雷厄姆在一篇文章里說，在創(chuàng)始人心目中，紅杉、Accel、Greylock和a16z的排名都超過了KPCB?！爱?dāng)創(chuàng)始人想到找VC融資時(shí)，KPCB不在他們的腦子里。”

YC是全世界最大的創(chuàng)業(yè)孵化器, 投資了3500個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，擁有一個(gè)9000多人的創(chuàng)始人社群。格雷厄姆的意見很能說明問題。（詳見：《輔導(dǎo)過9000位創(chuàng)始人，全球最大創(chuàng)業(yè)孵化器老板有8條真經(jīng)》）

自1972年創(chuàng)辦以來，經(jīng)過了前30年的順風(fēng)順?biāo)甂PCB進(jìn)入了長達(dá)15年的動(dòng)蕩期。改變迫在眉睫。

重整旗鼓

2017年8月，經(jīng)過幾年的努力，處于中年危機(jī)中的KPCB終于等到了年輕的管理合伙人馬蒙·哈米德。半年后，哈米德邀請(qǐng)同樣是移民出身的伊利亞·福什曼（Ilya Fushman）入伙，作為他的管理搭檔。

圖源：Vox

在隨后的五年里，兩位管理合伙人對(duì)KPCB發(fā)動(dòng)了一次全面的“再造”，變革涉及品牌、架構(gòu)、人才和文化。

品牌重塑的過程并不復(fù)雜，但意味深長。機(jī)構(gòu)的品牌從KPCB改回到KP，潛在含義就是回歸公司的原點(diǎn)，即專注早期投資。

組織架構(gòu)方面，專注意味著精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)。KP陸續(xù)分拆了遺留的清潔投資，不再支持中國基金，并將Mary Meeker領(lǐng)導(dǎo)的成長基金剝離。

精簡(jiǎn)之后，KP只保留了9位全職投資人，多爾等3名元老轉(zhuǎn)為顧問。

值得一提的是，幾乎整個(gè)投資團(tuán)隊(duì)均為新人，他們需要接受二位管理合伙人傳遞的企業(yè)文化：饑餓感+團(tuán)隊(duì)協(xié)作?？谔?hào)是“一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)夢(mèng)想”（One Team One Dream）。The Information在一篇文章中引用的一位創(chuàng)始人的話：相對(duì)于我們其它的投資人，KP參與得要多得多?！绷硪晃粍?chuàng)始人說，70多歲的多爾會(huì)親自上陣，幫助被投企業(yè)進(jìn)行銷售。

精簡(jiǎn)還意味著KP將專注在自己的核心能力和領(lǐng)域上，基金規(guī)模要克制。即便是新發(fā)起的中后期基金，KP也不設(shè)立專門的團(tuán)隊(duì)管理，而是由同一個(gè)投資人團(tuán)隊(duì)決定早期和成長型項(xiàng)目，避免造成以往的部門割裂。

種種跡象表明，KP的復(fù)興之路進(jìn)展飛快。在種子和A輪階段的競(jìng)爭(zhēng)中，KP的勝率非常高。

另一方面，其它頭部機(jī)構(gòu)現(xiàn)也開始追逐KP的投資組合。（前幾年是KP追同行的下一輪）比如，在KP投了Persona的種子輪后，著名的Index和Founders Fund領(lǐng)投了后續(xù)的成長輪次。這表明了新團(tuán)隊(duì)在投資端的競(jìng)爭(zhēng)力。

到目前為止，新KP最成功項(xiàng)目是2018年B輪領(lǐng)投的Figma。

睿獸分析的數(shù)據(jù)顯示，以Adobe200億美元的收購價(jià)計(jì)算，KP的投資在千萬美元級(jí)別，投后占股10.5%，目前的價(jià)值超過20億美金。

The Generalists上的一篇文章引用的一位知情人士透露，KP的50年內(nèi)部收益率為37%，但2018年新團(tuán)隊(duì)上任后的這一數(shù)據(jù)高達(dá)65%。一般來說，基金管理人的目標(biāo)，早期基金在30%左右，成長基金20%上下。

另外，這篇文章認(rèn)為新團(tuán)隊(duì)的一個(gè)經(jīng)驗(yàn)是不矯枉過正（Not to over-correct）。

比如，新品牌只是舊品牌的壓縮，沒有徹底拋棄過去的企業(yè)形象。對(duì)清潔技術(shù)的投資也沒有投鼠忌器，最近還投資了一家碳排放測(cè)量的創(chuàng)業(yè)公司。

這么看來，KP的復(fù)興軌跡更像是一種回歸，去找尋創(chuàng)始人過去賴以成功的那些樸素的真理。

約翰·多爾經(jīng)常用三句話總結(jié)科技公司的秘密：想法盡量簡(jiǎn)單，執(zhí)行決定一切，打勝仗靠團(tuán)隊(duì)。

KP中間走了一段彎路，恰恰是偉大的多爾沒有堅(jiān)守這些原則。當(dāng)然，亡羊補(bǔ)牢永遠(yuǎn)不晚。

前面提到，衡量VC業(yè)績(jī)需要十年甚至更長時(shí)間。現(xiàn)在說KP已經(jīng)重回巔峰為時(shí)尚早，不過能夠東山再起，已經(jīng)足以成就一個(gè)VC行業(yè)難得的復(fù)興案例。

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